“执行力”是一个古老又年轻的话题。说它古老，是从广义方面来说，自从有了人类社会，有了组织开始，人们就在一直追求如何完成任务，使劳动更有效果和效率，其实这就已经是在追求提升执行力；而说它年轻，是从狭义方面来说，人们真正把企业管理中关注的焦点转向执行力，把“提升企业执行力”当作理论来研究，还只是近十年来的事情。对于我国国内来说，时间更短，只是三四年的时间。那么既然提到要提升企业的执行力，就首先要找到企业执行不力的原因。我个人认为我国一些企业目前执行不力的原因大致有以下几个方面。
一、文化原因
1．清谈文化
在我们的企业里经常有这样一些人，当他们有点钱了或有所成就时，就乐意清谈了。财务人员不把财务工作做好就开始关心用人怎么回事，办公室怎么回事。而办公室人员还没等把办公系统为大家服务好就开始说别人怎么怎么样。清谈文化的结果是你谈我谈，谁也不去认真地做好本职工作。实际上，在一个领域做出伟大事业的人都是在某一点上执著地去做，并把事情做到极至。
2．面子文化
中国文化的基础是儒家文化，其核心是中庸之道。中国人讲究以情理服人，情在前理在后，先讲关系和面子，再讲道理。我们会看到，人们办事时经常托关系走后门，寻求面子做突破口。企业也不例外，尤其在国企里更是面子风盛行，大家谁也不能伤害谁的面子，领导者经常给那些贡献大一点的人或特殊人物（朋友、关系圈里的人）一次次开绿灯。当面子与原则相冲突时，宁可放弃原则也要照顾面子，后果是企业里的员工在做具体事情的时候不能脚踏实地，希望工作出现问题的时候通过面子来摆平。时间久了便形成一种办事不讲原则的风气（或叫文化），这就大大降低了企业的执行力。而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。
3.人治文化
中国是一个具有几千年人治传统的国家，讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二。我信任你那你就不会出问题，于是三亲六故、朋友、关系圈就形成了一个人治的企业和家族势力，这就造成了制度变形，下属发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业内部就形成了或明或暗的帮派体系（或称非正式组织）。由于用人不当造成了不利于执行的诸多问题。而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二——是法制文化。
4．能人文化
当今企业都处在一个竞争十分激烈的环境中，为了生存发展，不可避免地以成败论英雄，这在一定程度上与职业化管理是冲突的。一些企业高度重视职业经理人和重点开发人员，以及因人设岗，都说明在这些企业里存在帮派。当然，所有公司都有帮派，但优秀的企业中帮派的力量相对于企业文化，其作用永远是微不足道的。这里的帮派与黑社会中的帮派不是一回事，它是由于某个人很出色，公司就要容忍他，允许其破坏一些制度，为这个人来设计一些特殊的东西。这些特殊的东西是与企业的原则背道而驰的，因此影响了执行力。当企业过于强调能人时，便依靠能人来创造机制，而不是让机制来驾驭能人，影响了一般员工的积极性和创造性。当然，一个企业的发展需要一批的能人，当一个产业在市场竞争非常激烈时，企业有两种选择，一是依靠所谓的能人从业务层面实现突破；二是整个公司形成一套对外界的反应机制，而且要有一个相对长远的计划，形成一套较好的执行能力，才能战胜竞争对手。
5．平均主义
大锅饭是滋生惰性的温床。平均主义是与计划经济相匹配的，生产什么，生产多少，卖给谁？一切都由上级计划确定。员工个人的能力对企业兴衰并无太大影响，所谓差别只是工种和复杂程度的差别，所以每个人碗里的饭的差距不可能太大。这种差距不能太大的大锅饭意识，至今依然影响着人们。然而，在市场经济条件下，那些积极参与市场竞争靠打拼才会赢的企业，每个人的付出和对企业贡献差距很大，如果收入差别不大的话，是对能人积极性的扼杀。既然干多干少一个样，干好干坏一个样，那谁还去认真地多干事情呢？这种平均主义观念在大多数转制企业、重组企业和老牌企业里存在和传播，使得这些企业的执行力大打折扣。
二、制度原因
1．熟人文化导致规章制度不能有效执行。在我国的一些企业里，制度是给生人或新来的员工制定的，或者说上墙的制度是给别人看的，对于领导者的熟人来讲就没有约束力，谁也不去遵守。比如：当一个熟人做事与制度相违时，他会跟领导者说：“我们俩谁跟谁还讲这个。”于是领导就不好意思对熟人进行处罚，其结果是熟人破坏了制度，企业即使制定了再好的制度也无人贯彻执行。
2．管理制度不够严谨，没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度，规定出台时也得不到有效的执行。战国时秦国的商秧变法就是针对管理者因为经常改变政策而失信于民的一种方法。
3．制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但往往是事与愿违。有可能增加执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。说不定连有些本来很好的规定也受到了牵连。所以企业在设计相关的制度和规定时一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作的，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。有些企业把西方的所谓先进管理制度全盘照搬，生搬硬套，结果导致了水土不服。什么是最好的？适合自己的才是最好的。针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
三、管理原因
1．管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾；小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。中国还有句俗话说“上梁不正下梁歪”。所以一个企业出了问题首先要归罪于主要负责人。
2．管理水平问题。由于历史原因，国内企业的管理者通常利用感情的办法或利用权力来管理员工。当企业遇到困难时或需要执行某项计划时，领导者通常对关键人物采用表扬、鼓励、商量等感情方式使其进入工作状态。而当企业效益较好或前景乐观时，领导者通常是目中无人，体现在具体工作中则利用手中的权力命令下属完成任务。我们说这两种办法都不是最好的，随着时间的推移会逐渐失去管理效果。目前，在商业上最受推崇的管理办法是利益和原则的有效结合。
基于此，我认为执行力对中国企业的发展具有重要意义。
党的十五大以后，通过对国有企业进行改制、重组和兼并等措施使得大部分中小企业转变成有限责任公司或股份制企业，转制后的公司具有人员结构相对合理，债务负担、社会负担较轻，产权结构多元化等优势。但也存在着保留下来的人员观念落后，竞争意识不强，等、靠思想严重的弱点，那些影响企业执行力的清谈文化、面子文化、人治文化、能人文化、熟人文化和平均主义思想依然存在。那些刚刚来自国企新上任的领导者往往只注重组织结构调整、战略设计、经营计划等工作，往往忽视了企业文化的过渡与整合，尤其缺乏如何实施战略计划的执行力和为此而建立的执行文化。致使一些转制后的企业难以存活下来，最终遭到失败。同样，中国的民营企业和合资企业也存在类似问题。所以说，中国企业缺乏执行力。
中国企业研究执行力的重要意义就在于，如何将执行力的理论同中国企业的具体情况有效地结合，从而提升中国企业的竞争力。遵照这一原则，企业在制定战略和实施计划时应注意以下几点：
1．在制定愿景和目标的时候，企业要真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。
2．在制定具体战略的时候，要考虑到整合企业人力、财力、物力等资源，特别是要将这些资源调配到统一的方向上来。这种整合使大家的努力方向一致，结果才能使每个部门都能做到更好。
3．在拟定计划的时候，企业要将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中，并明确他们的衡量指标。海尔在1998年的时候，就已经认识到这一点，张瑞敏说，我们做的BPR(流程重组)、我们做的任何市场的新概念都不可能成功，除非把绩效和员工的激励制度进行挂钩。
4．执行战略、跟踪目标的时候，要求有合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因不外乎两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！
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